信誉楼 靠“信誉”灌溉出的中国零售百货业常青树

2018-11-15 23:51:10 中外管理2018年9期

朱冬

1984年春,河北省沧州市黄骅县政府在市中心开始筹建新兴市场。彼时还在生产队当队长的张洪瑞带着15户农民到新兴市场集资开了一家不足300平方米的小卖场。都说“无奸不商”,张洪瑞硬是不信这个邪,给商场取名为“信誉楼”,并定下了“以信誉为准,永远把消费者、供应商的利益放首位”的经营宗旨。

6年后,这家素来以信誉为准绳的地方小卖场,账面利润一直为零。

然而张洪瑞却更有信心了,因为此时的信誉楼已经在黄骅一带打出了“信誉第一”的金字招牌。张洪瑞经常跟员工打趣道:“搭上6年时间换来信誉楼一个‘诚字,值了!”

2018年,成立34年的信誉楼更名为信誉楼百货集团(以下统称“信誉楼”),发展成为了一家拥有50多亿元资产、31家自营店、3万多名员工的民营股份制企业,位列河北省民营企业之首,堪称当地零售百货界的“黄埔军校”。

如今,“中兴事件”的商业失信已经让行业内的有识之士扪心反思甚至由衷害臊;号称“让全天下没有难做的生意”的淘宝,从诞生至今也没有真正解决假货的问题……而主打诚信经营的信誉楼,对广大企业界意味着什么?信誉楼依靠诚信就能创造商业价值,这,靠谱吗?

决不能干“把梳子推销给和尚”的事

2018年7月的一天,《中外管理》记者以“神秘客人”身份,参观了信誉楼百货黄骅总店。上午9点,是信誉楼百货开始营业的时间。但8:30—8:50,各柜组营业人员就已全部到岗,他们要参加营业前的班前会。

营销界一个广为流传的段子是——“如何成功地把梳子推销给和尚”。但信誉楼董事长穆建霞却批评了这种抖机灵的销售手段:“我们不做生意,也不讲营销,我们信奉商业的本质就是——提供高质量的商品和优质的服务。”

的确,在信誉楼内部培训中,并没有教员工如何卖产品,也不会灌输如何挣钱。他们坚信商业最大的技巧就是诚信,并要求员工永远要为顾客着想,做到让客户满意。

穆建霞向《中外管理》讲了这样一个例子:曾有一对儿女要给老人买一款价格在2000元左右的智能手机,但到店里挑选的时候,导购员却建议他们先征求一下老人自己的意见。这对儿女通过和老人沟通后得知,老人更想要的是字号大、声音大且操作简单的老年手机,价格最好别超过200元。于是,导购员便建议他们购买了1部200元左右的老年机,最终顾客欣然接受。

事实上,信誉楼对合格导购员的标准,也做出了明确的定义——要能把顾客当成自己最亲近的朋友、同学或亲友。至于商品能否卖出去,和员工的收入并没有关系;员工只要满足顾客买到合适商品的需求,就是一名合格的导购员了。

“顾客满意了,他还会再来,并且还会告诉他的亲朋好友在信誉楼享受到了什么样的服务。这种口碑,其实比任何宣传都重要;这个良性的循环,也一定会不断‘加持信誉楼品牌的含金量。”穆建霞的话朴实却不无道理,她进一步说:“如果非要说营销的秘笈,那就是信誉楼对诚信的坚守,以及始终如一地为顾客着想。”

永不上市,用股权激励实现永续经营

不做销售技巧培训,不以追求利润为唯一目标,员工收入也不与营销挂钩,那企业如何维系?员工如何生存?

日本著名经营学专家、中小企业经营论研究者坂本光司在《日本最了不起的公司》一书中提到:绝大多数企业都是“有经营理念的企业”,但只有很少数是“有主张的企业”,即很少能够坚守信念。

在资本的风口下,有多少传统企业为了扩大规模,追求更高的利润,走上了自我颠覆的资本之路。但信譽楼却坚定提出:定位于百货业,向连锁经营发展;永不上市,绝不涉足高风险投资领域;不追求快捷,不搞多元化;融货币资本和人力资本于一体,追求企业的活力。以上这些,都被列入信誉楼的《公司章程》。

穆建霞向《中外管理》分享了一套既能让员工受益,又能让企业长寿的股权设置方案:在信誉楼,全部施行人力资本股权化岗位股制(不是全员持股),不允许继承(包括创业者),不搞家族传承;不允许个人控股。而这套方案的核心作用是,用股权激励核心员工。

“不搞全员持股,而是让股权掌握在能为企业创造较大价值,对企业前途能发挥重要作用的员工手中,是因为员工为得到更多的股权利益,势必会努力提高自身的素质。”穆建霞进一步说。

目前信誉楼优秀的导购员、柜组主任以上干部持岗位股的人数达9000多人,占企业总人数的1/3。但创始人张洪瑞的持股比例却不足1%,并且这个数字还会继续减少。

所谓“货币资本与人力资本于一体”,就是让企业与创造较大价值的核心员工融为一体,要让员工与企业一损俱损一荣俱荣。而董事会则是以这样的群体为基础选举产生的。股东的股份不允许继承和自行转让,这就有效避免了一人控股而可能引发的谋私行为。

事实上,与信誉楼同一年代诞生的企业当中,不乏万科、联想、海尔等行业佼佼者,相比之下,偏居黄骅一隅的信誉楼,无论从规模,还是知名度上,都似乎稍逊一筹。但不上市,一门心思做百货生意的信誉楼,不仅活了下来,还活得不错——目前在中国零售百强榜中位居第67位。

远离一线,把优势建立在地方区域市场

专注百货,远离“风口”的信誉楼,如今已低调从县级市黄骅,逐步向河北、山东一带布局,天津的开店计划也在同步展开中。

近年来,随着中国电商的一路凯歌,传统百货业关店潮此起彼伏,就连百盛、玛莎、沃尔玛、万达百货这样的知名零售企业都未能幸免。

在实体店一片哀嚎声中,信誉楼却是一个另类的存在:31家连锁店铺,生意一如既往地兴隆。这和信誉楼绕开一线大城市,立足三四线区域市场并一如既往地做好客户服务,避免与国内外零售大牌正面交锋有很大的关系。

穆建霞解释说,之所以把大部分门店开在三四线城市,是考虑到这些区域缺商业,并且有非常宽阔的市场空间。且信誉楼多年扎根三四线城市对这块市场已非常熟悉,何必放弃自己擅长的领域跑到强手如林的一线城市去分杯羹呢?

要知道目前很多县城的商业百货还存在市场空白,县城居民的网购习惯也远不如大城市那样普及,这是信誉楼没有受到电商冲击的根本原因。信誉楼集团创始人张洪瑞说:“我从不担心传统百货会受电商冲击,网购是纯买卖关系,信誉楼却给顾客提供了最好的体验,在实体店逛商场本身就是一种享受。”

与此同时,穆建霞在介绍信誉楼与当地同行的关系时,用到的是“竞和”而非“竞争”。举例来说,信誉楼坚持节假日放假歇业,晚上六点半关门,一是为了员工得到休息,二是要把黄金销售时间让给同行。但这样做不但没有影响信誉楼的销售业绩,反而使信誉楼开到哪座县城,哪里就能形成繁华商圈——围绕信誉楼总会出现一批小店铺。

目前,信誉楼大部分分店开在县级城市,在信誉楼进驻之前,这些县城内大都没有经营管理水平较高的商场。但如今这些商家的生存能力和经营水平,都得到了普遍的提高。

不过,这一观点也契合张洪瑞的思路。张洪瑞多次曾被问到信誉楼为何不扩张,为何不继续做大、做强?张洪瑞给予的回答是:企业的“强”和“大”都不是最主要的,最主要是要“做好”,要让企业充满生命力。因为,“强”和“大”只是企业的外在表现,“生命力”才是内生动力。

既要与时俱进,又要有“方向感”

“全国百城万店无假货示范店”“河北老字号”“2018年IGA全球优秀零售商奖”……信誉楼用几十年的诚信经营,积累了品牌实力和商业价值。但处于当下这个不确定的时代,唯一不变的还是“变”。尤其传统企业走向互联网转型,或与互联网企业联手的案例并不在少数。

但在张洪瑞看来,创新不仅要循序渐进,还要有方向感。而且创新和借鉴同样重要,这就意味着,一个企业在学习和借鉴其他企业的优秀经验时,一是要考虑是否适合自己,能否提高自己。创新只是一种方式,不能达到目的的创新,无论多时髦、多“主流”,都是不适用的。

在创新和借鉴上,信誉楼流传着一个说法——“到总部抄作业”。每次新店开业,很多门店经理都喜欢照抄“黄骅总店”的经营模式。因为通过多年的运营实践,黄骅总店已率先摸索出一条极具标杆意义的信誉楼经营之路。“信誉楼相信只有适合自己的才是最好的。”

“很多传统百货企业倒闭,不是因为太传统,也不是因为不懂创新,而是因为没有找到适合自己的路,更没有为消费者考虑……在信誉楼,我们不提创新,因为我们一直在与时俱进。”在穆建霞看来,信誉楼并不排斥新技术,更不排斥新的理念,她认为把握规律比迎合变化更重要。“规律就是消费者的需求规律、经营规律,包括人的成长规律,这些都是规律。”

“大家都在转型创新,但是转到哪儿去,你要什么,你需要怎么做,这些事情很少有人想清楚。所以说很多人在企业做起来以后,有新概念就跟,有风口就迎,到最后弄得连自己也毫无主张了。”她说。

穆建霞补充:信誉楼也一直在求变,因为一个紧跟市场变化的企业,就应该在消费者需求变了时,适时对商品、服务,以及一些经营方法做出调整。“但这不是根本性的调整,而是以顾客为导向的调整;定准了位,顾客有变化、有新需求,我们就围绕着顧客转,调整指的是经营方式、方法,而‘不变的,是信誉楼的经营理念和根本性追求,这就是战略和战术的关系。”

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